Der Zustand deines Betriebs ist kein Zufall

Zwei Betriebe, zwei Millionen, dreimal so viel Gewinn

Zwei SHK-Betriebe aus meiner Betreuung, beide rund zwei Millionen Euro Umsatz, beide mit denselben Rahmenbedingungen: dieselbe Förderkulisse, derselbe Arbeitsmarkt, dieselben Materialpreise. Der eine schließt das Jahr mit rund 650.000 Euro Gewinn ab, bevor er sich selbst ein Gehalt zahlt. Der andere mit knapp 200.000. Gleicher Umsatz, mehr als das Dreifache unterm Strich. Und damit klar ist, dass der zweite Betrieb kein Ausreißer ist: Zehn Prozent vom Umsatz sind in dieser Branche kein Absturz. So sieht es in vielen Betrieben aus, die ich auf dem Tisch habe. Der erste Betrieb liegt beim Dreifachen.

Dem zweiten lege ich seine Zahlen auf den Tisch. Er schaut kurz drauf, lehnt sich zurück und sagt den Satz, den ich jedes Jahr ein Dutzend Mal höre: „Das liegt an der Förderung. Seit die Wärmepumpen-Prämie gewackelt hat, ist bei uns nichts mehr planbar.“

Ich frage ihn, ob er den ersten Betrieb kennt. Er kennt ihn. „Die haben halt die besseren Leute.“

Warum die Erklärung so gut klingt

Der Satz ist nicht dumm. Die Förderung hat gewackelt, der Fachkräftemangel ist real, der Großhandel hat die Preise angezogen, die Kunden verschieben Entscheidungen, und was in Berlin beschlossen wird, kann niemand am Bodensee oder sonst wo in Deutschland beeinflussen. Jede einzelne dieser Aussagen stimmt.

Genau das macht sie so gefährlich. Weil alles stimmt, fühlt sich die Lage an wie Wetter. Gegen Wetter kann man nichts machen, man wartet, bis es vorbei ist. Und solange du wartest, musst du nichts ändern.

Ich höre diese Sätze fast nie von Inhabern, deren Betrieb gut läuft. Ich höre sie von denen, deren Zahlen nicht stimmen. Das ist kein Zufall, das ist die Reihenfolge: Erst wird es eng, dann kommt die Erklärung. Nie andersherum.

Was die Zahlen zeigen

Alles, was der zweite Inhaber aufgezählt hat, gilt für den ersten genauso. Dieselbe Förderung, derselbe Arbeitsmarkt, dieselben Materialpreise. Wenn die Umstände den Gewinn bestimmen würden, müssten beide Betriebe dasselbe verdienen. Tun sie nicht. Also liegt der Unterschied nicht in den Umständen, sondern in dem, was innen passiert.

Und innen sieht man ihn in der BWA auf den ersten Blick. Der Betrieb mit 200.000 hat einen deutlich niedrigeren Rohertrag: Von jedem Euro Umsatz bleibt nach Material und Fremdleistung weniger übrig. Er hat höhere Personalkosten. Und er hat Fahrzeugkosten, die aus jedem Rahmen fallen.

Der Betrieb mit 650.000 gibt an anderen Stellen mehr aus, und zwar genau dort, wo der andere sparen würde: Werbung, Beratung, EDV. Seine sonstigen Kosten sind höher. Trotzdem bleibt am Ende mehr als das Dreifache übrig, weil die Marge stimmt und die Personalkosten niedriger sind. Der eine gibt Geld aus, um Geld zu verdienen. Der andere spart und verliert dabei.

Woran der niedrige Rohertrag beim zweiten Betrieb genau liegt, sagt die BWA nicht: an der Kalkulation, am Auftragsmix, an der Kundenstruktur oder an allem zusammen. Genau dem gehen wir in diesem Buch nach. Aber eines sagt sie eindeutig: Es liegt nicht an der Förderung. Die hatten beide.

Was ich in solchen Vergleichen seit 2014 immer wieder sehe, sind dieselben Muster:

• Der eine kalkuliert jede Baustelle vor und nach und hat sich irgendwann gefragt, ob der Stundensatz für sein Geschäft überhaupt die richtige Abrechnung ist. Der andere nimmt den Branchenschnitt, schätzt den Rest, und am Jahresende stellt der Steuerberater fest, wie die Schätzung ausgegangen ist.
• Der eine schreibt Abschläge, sobald Material auf der Baustelle liegt. Der andere stellt nach Fertigstellung eine Rechnung und wartet sechs Wochen auf sein Geld.
• Der eine steht einen Tag pro Woche auf der Baustelle. Der andere fünf, und das Büro macht abends die Frau.
• Der eine hat vor drei Jahren zwei Kunden gekündigt, die jede Rechnung diskutiert haben. Der andere betreut sie immer noch.

Keiner dieser Punkte hat mit Berlin zu tun. Jeder ist eine Entscheidung des Inhabers, und zwar eine, die er irgendwann einmal getroffen oder eben nicht getroffen hat. Dein Betrieb sieht heute so aus, wie du ihn in den letzten fünf Jahren entschieden hast. Auch die vertagten Entscheidungen zählen.

Das klingt hart, und es ist nicht als Vorwurf gemeint. Du stehst auf der Baustelle, weil du dort der Beste bist. Kalkulieren hast du in der Meisterschule gelernt, stur: Stunde mal Satz plus Material. Was dir dort niemand beigebracht hat, ist das, worin der Gewinn tatsächlich steckt: ein Geschäftsmodell zu bauen, in dem die Marge entsteht, und es danach zu steuern. Positionierung, Preismodell, Controlling. Darüber fällt in der Meisterschule kein Wort. Dass es so gekommen ist, ist normal. Dass es so bleibt, wäre eine Entscheidung.

Und darin steckt die beste Nachricht dieses Buchs: Wenn es an dir liegt, kannst du es ändern. Läge es am Wetter, könntest du nur warten.

Die Regel

Für dieses Buch gilt eine Regel, und sie gilt ab jetzt: Umstände erklären nichts. Nicht, weil sie nicht existieren, sondern weil sie für den Betrieb nebenan genauso existieren. Wann immer du einen Satz denkst, der mit „Das liegt an …“ beginnt, ersetzt du ihn durch eine Frage: Was macht der Betrieb anders, der mit meinen Bedingungen besser dasteht?

Diese Frage ist unbequem, weil sie eine Antwort hat. Man muss nur hinschauen.

Wie es weitergeht

Bevor wir an einer einzigen Stelle deines Betriebs drehen, zeige ich dir im nächsten Abschnitt, woraus er besteht: sechs Stellen, an denen es gut oder schlecht läuft, wie sie zusammenhängen, und warum die Reihenfolge entscheidet, in der du sie anpackst. Wer an der falschen Stelle anfängt, arbeitet viel und ändert nichts.